李剛作為骨衛(wèi)士醫(yī)生集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事、總裁，既是醫(yī)生集團的參與者，又是實踐者，他在醫(yī)生集團投資運營的過程中也遇到的一些困難，在第三屆中國醫(yī)生集團大會上，他分享了骨衛(wèi)士醫(yī)生集團在發(fā)展中遇到的問題與解決問題的經(jīng)驗。

　　李剛說：“共謀、共生、共贏是我們骨衛(wèi)士醫(yī)生集團的經(jīng)營理念，今天的大會，我們所有醫(yī)生集團匯聚在一起，我們也應(yīng)該秉承這樣一個理念。”

　　五項改革共謀醫(yī)生集團發(fā)展路

　　國務(wù)院于2016年12月27日發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)“十三五”深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃的通知》（國發(fā)〔2016〕78號），其中分別從醫(yī)療、醫(yī)藥、醫(yī)保三個角度進行了闡述，這里面比較核心的問題，還是集中在醫(yī)療資源的總量供給不足、資源分配不均衡、補償機制扭曲等方面。其次，在醫(yī)藥、醫(yī)保方面也是存在一定的問題。未來五年，我國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大的趨勢是什么樣的？李剛認為，主要是由五個部分構(gòu)成。

　　第一個，供給側(cè)改革。“十二五”期間，政府主要是圍繞供給側(cè)改革在開展工作，也分別從?；尽娀鶎雍徒C制分別做了一些工作。隨著我國的“十三五”規(guī)劃的出臺，政府根據(jù)改革規(guī)劃，要做分級診療、新的醫(yī)院管理制度建設(shè)、全民醫(yī)保、藥品供應(yīng)保障制度、綜合監(jiān)管的服務(wù)，以及開展公立醫(yī)院改革等工作。

　　“在社會上，無論是學(xué)者，還是醫(yī)院院長，抑或醫(yī)療體制里面的人，對這些改革持否定意見和不同看法的人特別多，尤其是前兩項，分級診療和公立醫(yī)院的改革，很多公立醫(yī)院的院長說這個事情根本就做不成，不可能做成，因為什么呢？那就是這其中的利益關(guān)系特別的復(fù)雜，存在很多的阻力。醫(yī)生集團想要有一個好的發(fā)展方向，最重要的是兩個方向：一個是人事制度改革，讓醫(yī)生會流動起來，另一個是多元化辦醫(yī)，讓民營醫(yī)院機會越來越多。”李剛?cè)缡钦f。

　　第二，醫(yī)療改革。基于國家大的政策是民營醫(yī)療和基層醫(yī)療，未來在政府監(jiān)管會有一個很明確的制度，屆時，第三方醫(yī)療體系考核評價將是一個非常好的投資機會。

　　第三，醫(yī)藥改革。作為醫(yī)生集團，其實就是在做供應(yīng)鏈相關(guān)的工作。因為醫(yī)生集團的營收是多元化的，所以從供應(yīng)鏈改革入手也是大勢所趨。

　　第四，醫(yī)保改革。我國推行醫(yī)保政策，其中有一些很重要的角色，就是商業(yè)機構(gòu)、保險機構(gòu)、有機會參與社會醫(yī)保的經(jīng)辦等，這是比較好的投資機會，還有醫(yī)療職業(yè)險也是一個好的發(fā)展方向。

　　第五，人事制度改革。公立醫(yī)院的人事制度改革關(guān)乎到公立醫(yī)院的醫(yī)生，更關(guān)乎到公立醫(yī)院的發(fā)展和存亡，同時，也關(guān)乎醫(yī)生集團，如果沒有相應(yīng)的人事制度的改革，醫(yī)生集團也不可能召集更多的人。

　　挑戰(zhàn)與機遇并存

　　醫(yī)生集團在未來面對著威脅和挑戰(zhàn)，同時也有機遇。醫(yī)生集團的發(fā)展要探測到醫(yī)改的核心，再者醫(yī)生集團也是資源配置的必由之路。根據(jù)中信證券的報告，醫(yī)生集團能為醫(yī)生帶來患者資源、品牌效應(yīng)、風(fēng)險防范、資源共享四個方面的好處。而作為醫(yī)生集團，應(yīng)該怎么做，圍繞哪幾個方面做，應(yīng)該做到什么程度，李剛認為要做好這些，主要有四個重要競爭力模型：

　　第一是技術(shù)水平，醫(yī)生集團中的醫(yī)生的技術(shù)水平一定要很高，至少要比合作的醫(yī)院，比托管的醫(yī)院的水平要好，要有醫(yī)生集團自己獨特的特點。

　　第二是人才結(jié)構(gòu)，如果做一個醫(yī)生集團，必須有醫(yī)生團隊和運營管理團隊兩者結(jié)合，共同發(fā)展，以企業(yè)化的運營做醫(yī)生集團才能做好。

　　第三個是管理制度，一方面是管理體系，制度流程，一些標準化，另一方面是相應(yīng)的激勵機制和專家的利益分配方式。

　　第四個是商業(yè)模式，如果沒有一個好的商業(yè)模式，即吸引不了投資者，也不一定會賺錢，即便賺了錢也無法搞擴張，所以擴張能力和商業(yè)模式有很大的關(guān)系。

　　這四點構(gòu)成了醫(yī)生集團的核心競爭力和架構(gòu)，是一個價值評估的模型。

　　醫(yī)生集團面臨的挑戰(zhàn)來自于內(nèi)部和外部，內(nèi)部壓力比如說優(yōu)秀的醫(yī)生非常匱乏，但比醫(yī)生更匱乏的是運營管理人才，究其原因是醫(yī)療運營管理人才大部分都進入了公立醫(yī)院，不愿意出來。

　　再者，就算他真的來了醫(yī)生集團也不一定用得上，因為大家的思想觀念不一樣，培養(yǎng)的人才不一樣，所以要經(jīng)過一段時間的磨合。第三個是莆田系系出來一些醫(yī)療運營管理的人才，他們在文化、理念方面要進行融合之后才能吸納過來。

　　醫(yī)療的文化和企業(yè)文化是有差異的，包括在經(jīng)營方面理念方面都是不同的，所以如何讓企業(yè)文化和醫(yī)生集團有效的融合，大家互相理解互相支持，這是醫(yī)生集團內(nèi)部的挑戰(zhàn)。資金對于醫(yī)生集團的重要性是不言而喻的，缺少資金醫(yī)生集團就無從談發(fā)展。

　　再者，面對投資者的種種要求也是對醫(yī)生集團的一個挑戰(zhàn)。

　　對于醫(yī)生集團來說，來自外部的壓力和挑戰(zhàn)：

　　第一個是政策的變化和法律法規(guī)的合規(guī)性。比如醫(yī)生集團有無營業(yè)執(zhí)照是否合規(guī)？

　　第二個是業(yè)務(wù)的不穩(wěn)定性，醫(yī)生集團早期是以輕資產(chǎn)形式運營，大多數(shù)是依附于當(dāng)?shù)丶夹g(shù)、管理比較落后的醫(yī)院，其中就有一些醫(yī)院不遵守合同，這對醫(yī)生集團是一個外部挑戰(zhàn)。

　　第三個是資金實力，現(xiàn)在，大財團、行業(yè)巨頭也在做醫(yī)生集團，這對于其他的醫(yī)生集團來說是一個非常大的挑戰(zhàn)。

　　關(guān)于醫(yī)生集團發(fā)展趨勢與機遇，李剛這樣說：“醫(yī)生集團的發(fā)展趨勢，我認為第一個是醫(yī)生集團的數(shù)量會快速增加。第二個馬太效應(yīng)很快會顯現(xiàn)出來，會有一些行業(yè)開始整合淘汰，出現(xiàn)?？菩袠I(yè)的巨頭。第三個資本和產(chǎn)業(yè)驅(qū)動的醫(yī)生集團的集團，應(yīng)該快速發(fā)展和出現(xiàn)。

　　“而發(fā)展機遇主要有三點，第一要學(xué)會和“土豪”作朋友，不能成為敵人，形成業(yè)務(wù)合作伙伴，進而使自己的醫(yī)生集團快速發(fā)展壯大，把我們自己的業(yè)務(wù)快速做起來。第二要懂得包裝與宣傳，把醫(yī)生集團做好，就能有機會獲得的投資。第三是要形成醫(yī)生集團和醫(yī)院的協(xié)同和聯(lián)合。”

　　五年規(guī)劃成就中國最好的骨科醫(yī)生集團

　　骨衛(wèi)士經(jīng)過一年多的發(fā)展，目前已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，在業(yè)界也有一定的口碑，在發(fā)展過程中也遇到了不少挑戰(zhàn)，但目前，骨衛(wèi)士已經(jīng)擁有了自己的全職專家。同時，他們也在布局線下的醫(yī)院，今年將完成兩家醫(yī)院的實體布局。

　　任何一個企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)在的凝聚力和動能，在于企業(yè)發(fā)展的理念，骨衛(wèi)士的發(fā)展理念有三個理念，第一是3S理念，第二是3C理念，第三個是3E理念，3S理念就是骨衛(wèi)士醫(yī)生集團服務(wù)于患者、醫(yī)生和醫(yī)院，這也創(chuàng)立骨衛(wèi)士的初衷。3C理念是經(jīng)營理念，就是共謀、共生和共贏。3E理念是經(jīng)營的核心，就是骨衛(wèi)士要成為學(xué)科建設(shè)專家、運營管理專家和病源管理專家。

　　骨衛(wèi)士未來五年的業(yè)務(wù)布局，向著多元化和集團化的布局發(fā)展，向著多產(chǎn)業(yè)發(fā)展。骨衛(wèi)士醫(yī)生集團發(fā)展的戰(zhàn)略和目標內(nèi)容主要為：第一是青年近衛(wèi)軍戰(zhàn)略，這是對后備人才，儲備人才的培養(yǎng)。第二個是文化創(chuàng)新戰(zhàn)略，就是讓企業(yè)文化和醫(yī)療文化有效融合。第三個是醫(yī)教研一體化，這是與產(chǎn)業(yè)布局相關(guān)的。第四是輕重結(jié)合的戰(zhàn)略，既做醫(yī)療合作，也做實體醫(yī)院。第五是?？浦行膽?zhàn)略，要打造幾個核心?？疲l(fā)展醫(yī)生集團學(xué)術(shù)?？频哪芰Α５诹情_放合作戰(zhàn)略，與專家之間形成多種合作模式。

　　“我們發(fā)展的目標是什么呢？首先，我們既然做了一個醫(yī)生集團，既然做骨科，我們就有一個宏偉目標，我們一定要做中國最好的骨科醫(yī)生集團。其次是集團化發(fā)展，基于醫(yī)生集團的業(yè)務(wù)布局和總體規(guī)劃，一定要做集團式的發(fā)展。第三是做連鎖式的發(fā)展，在集團化的背景下，我會在全國各個地區(qū)，甚至可能在更大的區(qū)域里面，去做連鎖式的發(fā)展，這個連鎖和傳統(tǒng)拿牌照不太一樣。”李剛說。