一個(gè)學(xué)科由弱到強(qiáng)需要多長時(shí)間？惠州市第三人民醫(yī)院神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心主任李雪松的答案是：一年。

　　2016年2月底，李雪松剛到惠州市第三人民醫(yī)院時(shí)，面臨的是全院最差的一個(gè)科室。經(jīng)過整合神經(jīng)內(nèi)外科成立神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心，逐漸改善醫(yī)療質(zhì)量，建立多學(xué)科會診制度，培養(yǎng)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)……到2017年2月，神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心已經(jīng)從150張床位擴(kuò)展至260張，業(yè)務(wù)增長高達(dá)130%，這個(gè)增速在學(xué)科發(fā)展中很少見。

　　這些數(shù)字的背后，可能是難以言說的艱辛，但在李雪松身上，反而有種有條不紊的從容。

　　搭框架定目標(biāo)

　　李雪松博士畢業(yè)之后一直在惠州工作，從國外留學(xué)回來后萌生了整合神經(jīng)內(nèi)科外科、組建神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心的念頭。然而，這個(gè)想法在他心中多年卻一直未能實(shí)踐。此前，惠州市第三人民醫(yī)院已經(jīng)建立了心血管醫(yī)學(xué)中心、骨科醫(yī)學(xué)中心、康復(fù)醫(yī)學(xué)中心和健康管理中心，神經(jīng)外科和神經(jīng)內(nèi)科迫切需要整頓。

　　兩者碰撞下，2016年2月，神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心成立了。

　　2016年成立之初的神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心

　　目前的神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心的整體框架是李雪松一開始就定好的：五個(gè)病區(qū)、一個(gè)檢查區(qū)和一個(gè)門診診療區(qū)。其中神經(jīng)外科有兩個(gè)病區(qū)：神經(jīng)外科重癥及血管病區(qū)和神經(jīng)外科腦腫瘤及功能病區(qū)；神經(jīng)內(nèi)科有兩個(gè)病區(qū)：神經(jīng)內(nèi)科腦血管病區(qū)和神經(jīng)內(nèi)科綜合病區(qū)；還有一個(gè)神經(jīng)康復(fù)區(qū)。此外，神經(jīng)醫(yī)學(xué)還有自己的實(shí)驗(yàn)室，顯微鏡、神經(jīng)內(nèi)鏡等神經(jīng)醫(yī)學(xué)所需設(shè)備一應(yīng)俱全，用于年輕醫(yī)生的培訓(xùn)。

　　“接下來就是定目標(biāo)，我們要達(dá)到什么樣的水平，是做到市重點(diǎn)、省重點(diǎn)還是全國重點(diǎn)？”整體衡量之后，李雪松對神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心的定位是——整體達(dá)到省級重點(diǎn)學(xué)科的水平，某些側(cè)重點(diǎn)可以達(dá)到全國水平。在大目標(biāo)之下，李雪松還對目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，例如一年、三年、五年要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。李雪松在接受健康界采訪時(shí)說：“這么做可以讓大家知道我在想什么?，F(xiàn)在我們按照這個(gè)規(guī)劃一步一步在走，同事們看到我的言行一致，也對我增添了信任。”

　　五個(gè)病區(qū)并不是一夜之間就建立起來的。最初神經(jīng)外科還只有一個(gè)病區(qū)、50張床，他來的第二個(gè)月就收了90個(gè)病人?；貞浧饋恚?dāng)時(shí)神經(jīng)外科病人太多，不得不借助其他科室的病房，幾乎所有的科室都有神經(jīng)外科的病人。見此情況，醫(yī)院決定把乳腺科搬到了東院區(qū)，給神經(jīng)外科騰出了一層樓。

　　李雪松告訴健康界，框架建起來之后，他自己也有過顧慮：神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心的容量會有多大？會有多少病人？但是神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心不斷壯大，業(yè)務(wù)量保持了80%-130%的月均增長量——其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期。

　　轉(zhuǎn)觀念降低手術(shù)出血率

　　一年實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量翻一番，這個(gè)速度有點(diǎn)“猛”。但在此過程中，醫(yī)療質(zhì)量并沒有落下，反而有了提升。

　　回想過去一年，李雪松感慨道：“2016年國慶節(jié)以前，我還在上急診手術(shù)。”像他這種級別的醫(yī)生做這種事的并不多。原因是，他來之后發(fā)現(xiàn)，神經(jīng)外科手術(shù)的輸血率非常高，手術(shù)操作出血控制不嚴(yán)格，用藥也十分不規(guī)范。

　　他心里清楚，表面操作不規(guī)范的背后，實(shí)際上是醫(yī)生對病人不重視，長此以往，何談醫(yī)療質(zhì)量？李雪松立即采取行動，從輸血和用藥兩方面入手抓質(zhì)量，于是就有了親自帶醫(yī)生做急診手術(shù)的事情。此外，他還在中心成立了監(jiān)控小組，不定期抽查。

　　除了監(jiān)督抽查以外，每個(gè)星期四上午，李雪松在帶領(lǐng)醫(yī)生業(yè)務(wù)查房、教學(xué)查房時(shí)，直接點(diǎn)評具體情況的處理方法及原因；星期四下午，開展業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、病例討論。

　　李雪松回憶：“那時(shí)候病人沒那么多，下午還有時(shí)間講課和培訓(xùn)，帶領(lǐng)大家看書，規(guī)范學(xué)習(xí)規(guī)章制度。當(dāng)時(shí)查房的時(shí)候，每個(gè)人都拿個(gè)小本子記錄、學(xué)習(xí)。”有了學(xué)科帶頭人的帶領(lǐng)和醫(yī)生的積極學(xué)習(xí)，不到半年，手術(shù)輸血率明顯降了下來。

　　“這其實(shí)是一個(gè)觀念的變化，觀念改變之后，行為就有了約束。”李雪松看來，行醫(yī)最根本的是對患者的責(zé)任心。

　　科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)

　　牽頭建立MDT改變科室病種結(jié)構(gòu)

　　一年前，神經(jīng)外科的病人結(jié)構(gòu)還很不合理：疾病類型簡單，大部分是急診、外傷，手術(shù)量很少。用李雪松的話來說，沒什么有難度的手術(shù)，腫瘤手術(shù)幾乎沒有。

　　要想提高復(fù)雜手術(shù)的比例，就得先練一身本事。如何入手？李雪松牽頭建立起多學(xué)科會診制度（MDT）。他的出發(fā)點(diǎn)是：第一，對病人認(rèn)真負(fù)責(zé)，復(fù)雜病例涉及方面多，只有綜合各學(xué)科專家的意見，才能準(zhǔn)確診斷，達(dá)到最好的效果；第二，給年輕醫(yī)生提供學(xué)習(xí)其他學(xué)科的渠道；第三，增加與醫(yī)院各個(gè)學(xué)科之間的交流。

　　帶動其他科室一起做多學(xué)科會診，其實(shí)是一個(gè)建立信任、互幫互助的過程。每次會診中，李雪松都充分尊重其他科室專家的意見，在他看來，“尊重是合作的第一步”。

　　目前，MDT在惠州市第三人民醫(yī)院已經(jīng)很成熟了，收獲也顯而易見。以前幾乎沒有做過的腦腫瘤手術(shù)，現(xiàn)在似乎已經(jīng)是常規(guī)手術(shù)。2017年3月，神經(jīng)外科一個(gè)月就完成了90多例復(fù)雜腦科手術(shù)，其中幾例還是惠州首例，如在3D打印技術(shù)輔助下復(fù)雜顱底手術(shù)、微球囊及內(nèi)鏡輔助下腦深部血腫清除術(shù)等。

　　與此同時(shí)，其他學(xué)科也得到了發(fā)展。健康界在跟隨李雪松參加的一次多學(xué)科會診中發(fā)現(xiàn)，通過討論，婦科醫(yī)生表示，以前并沒有想到婦科出現(xiàn)的問題會和眼部神經(jīng)有關(guān)，有了這個(gè)意識，以后遇到類似的患者就知道如何處理了。

　　據(jù)李雪松介紹，以前醫(yī)院的ICU有17張床，經(jīng)常住不滿，而且大部分是神經(jīng)外科病人。隨著MDT的開展，各個(gè)科室接收的疑難雜癥越來越多，原來的ICU已經(jīng)不能滿足需求了。

　　惠州市第三人民醫(yī)院

　　劃分責(zé)任田給員工職業(yè)成長通道

　　之前，由于神經(jīng)外科是惠州市第三醫(yī)院最差的學(xué)科，該科室的醫(yī)護(hù)人員自然就沒底氣。用他們自己的話來說，“走路低著頭，乘電梯站在角落里，大部分人沒有參加過惠州市以外的學(xué)術(shù)會議……”

　　結(jié)束這種“混沌”狀態(tài)、調(diào)動醫(yī)生積極性最好的辦法是讓每個(gè)醫(yī)生有目標(biāo)。在搭建整體框架時(shí)，李雪松把神經(jīng)內(nèi)外科分別劃分成兩個(gè)病區(qū)，讓原來擠在一起的一群人分到不同的地方，各自經(jīng)營。“年輕人絕大多數(shù)是想干點(diǎn)事情的，所以我在規(guī)劃上要給大家提供這樣的機(jī)會。”李雪松說，“之所以這么做，一方面是出于學(xué)科發(fā)展的考慮，另一方面是為了給員工更多機(jī)會。”

　　在學(xué)科布局上，李雪松也充分考慮了醫(yī)生們的職業(yè)發(fā)展，給每個(gè)人一塊“責(zé)任田”：大專業(yè)下分出腫瘤、血管、功能、脊柱脊髓、重癥、創(chuàng)傷等亞專業(yè)，每一塊田由一個(gè)人去耕耘。“這樣一來，他們就會積極地思考自己未來的發(fā)展，積極性就被調(diào)動起來了。”李雪松告訴健康界，“所以，人生規(guī)劃和學(xué)科布局是同步的。”

　　為了拓寬醫(yī)護(hù)人員的眼界，李雪松在學(xué)習(xí)培訓(xùn)和進(jìn)修上也做了很大的調(diào)整。2016年，只要醫(yī)護(hù)人員有時(shí)間，就派他們出去參加全省、全國的學(xué)術(shù)會議。通過參加學(xué)術(shù)會議不僅可以窺見學(xué)科最前沿的發(fā)展，也可以進(jìn)行同行之間的交流。

　　在員工進(jìn)修上，李雪松也做了很大的調(diào)整：將原來的一年省內(nèi)進(jìn)修變?yōu)槭?nèi)進(jìn)修半年、全國范圍內(nèi)進(jìn)修三個(gè)月、歐美發(fā)達(dá)國家進(jìn)修三個(gè)月。“一方面讓他們出國了解這個(gè)世界的文化，只有眼界高了，心胸才會寬廣；另一方面也促使他們學(xué)習(xí)，沿著一個(gè)方向去努力。”李雪松告訴健康界。

　　李雪松在奧地利維也納多瑙醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)期間與神經(jīng)外科主任合影留念

　　除了外部學(xué)習(xí)，李雪松還在神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心內(nèi)部建立了一個(gè)圖書館，供內(nèi)部員工隨時(shí)查閱。目前圖書館有書籍300多本，其中就有李雪松多年來積累的200多本專業(yè)書籍，他每年還捐出5000元用于購買新書。這里面除了醫(yī)學(xué)書籍之外，還有些人文歷史類書籍。除了給員工提供學(xué)習(xí)的環(huán)境之外，李雪松還希望，這樣的圖書館能幫助豐富員工的文化生活，達(dá)到建立人文科室目標(biāo)。

　　神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心發(fā)展過程中，李雪松覺得最珍貴的就是團(tuán)隊(duì)的“血液”沒換，還是原來的人，只是思想和理念發(fā)生了變化。“他們自己的能力提高了，受人尊重了，人也自信陽光了。”

　　要工作更要生活

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)，不僅要讓員工“有飯吃”，更要給員工人文關(guān)懷。2016年，李雪松被中國醫(yī)師協(xié)會授予“人文醫(yī)生”，但在他看來，“醫(yī)生需要人文，領(lǐng)導(dǎo)更需要人文精神”。

　　雖然神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心的業(yè)務(wù)量翻了番，但該中心并未增加人手。在這樣繁忙的節(jié)奏中，李雪松依然堅(jiān)持保證員工足夠的休息時(shí)間，“疲勞工作是不可持續(xù)的，我要讓他們有時(shí)間去學(xué)習(xí)、去陪家人、去生活。”

　　外科大夫都知道，手術(shù)繁忙的時(shí)候，根本連吃飯的時(shí)間都沒有。在跟隨李雪松進(jìn)行手術(shù)的過程中健康界發(fā)現(xiàn)，手術(shù)中他會讓大家輪流去吃飯。“因?yàn)樽鲠t(yī)生是一輩子的事情，身體垮了，誰來保護(hù)病人？”在沒有特別任務(wù)時(shí)，李雪松還會逼著自己的員工每年輪番休兩次假：一次是暑假，陪孩子；一次是春節(jié)，探望父母。

　　從開始行醫(yī)到現(xiàn)在，李雪松的每個(gè)患者都有他個(gè)人的電話號碼。很多醫(yī)生擔(dān)心把這樣“私密”的信息給患者會影響自己的工作和生活，這并不難理解。但李雪松說：“我的患者對我非常尊重，很少接到騷擾電話，患者也很少在休息時(shí)間給我打電話。”也許正是給電話號碼這一舉動建立起了醫(yī)患之間的信任，從而相互尊重。

　　為了增進(jìn)醫(yī)患之間的信任，神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心還設(shè)立了醫(yī)患溝通辦公室。健康界跟隨李雪松的一次術(shù)前溝通發(fā)現(xiàn)，他會詳細(xì)介紹幾種手術(shù)方案的利弊，也會站在患者家屬的角度考慮，將他們關(guān)心的費(fèi)用問題說清楚。“我們要做的是讓患者和家屬充分了解治療方案，而不是替他們做決定。”李雪松告訴健康界，他們所有的醫(yī)患溝通都有影像記錄，“一方面是對患者的尊重，一方面也是對醫(yī)生的保障。”

　　致遠(yuǎn)發(fā)展精細(xì)化管理

　　神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心已經(jīng)達(dá)到了一定規(guī)模，接下來，中心和李雪松要向著另一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)：發(fā)展亞?？坪途?xì)化、一體化管理。

　　到現(xiàn)在為止，神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心已經(jīng)成立了神經(jīng)腫瘤學(xué)組、腦血管病介入和手術(shù)學(xué)組、神經(jīng)功能性疾病診療學(xué)組和多學(xué)科診療學(xué)組，接下來還會成立一個(gè)腦出血和精準(zhǔn)外科治療學(xué)組，促進(jìn)亞?？频陌l(fā)展。

　　為了實(shí)現(xiàn)一體化管理，神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心還建立了自己的康復(fù)工作站。由于很多神經(jīng)外科手術(shù)患者有術(shù)后康復(fù)需求，而術(shù)后階段不方便移動，于是神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心便把康復(fù)請進(jìn)了病房，實(shí)現(xiàn)了患者就近康復(fù)。未來，康復(fù)工作站和神經(jīng)醫(yī)學(xué)中心的融合也是李雪松工作的一個(gè)重點(diǎn)。

　　下一步李雪松計(jì)劃總結(jié)神經(jīng)外科工作和管理經(jīng)驗(yàn)，整理成兩本書：一本是關(guān)于神經(jīng)外科精細(xì)化管理，一本是關(guān)于基層神經(jīng)外科診療制度。這源于他日常辛勤的積累，此次采訪中，健康界見到了李雪松一摞用到破舊的筆記本。這些隨處可見的本子上密密麻麻地記錄了他這一年里每天的工作，具體到哪一天哪位患者的具體病情，或者哪一次會議討論的具體問題。

　　李雪松不僅有寫的習(xí)慣，還有畫的習(xí)慣，每次手術(shù)后都會回憶當(dāng)時(shí)的操作，并且畫下手術(shù)的方法，具體到在哪一個(gè)部位用了哪一種器械。這樣的本子也有好幾個(gè)，都被科室的其他員工拿來傳看。他告訴健康界：“這是在國外學(xué)習(xí)時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣，有了這些記錄，不僅方便與患者和家屬溝通，給學(xué)生講課時(shí)也一目了然。”

　　過去的一年并不輕松，但李雪松走得從容。接下來的工作也不會簡單，但有了規(guī)劃，只需要一步一個(gè)腳印往前走就是了。