隨著2017年醫(yī)改在全國范圍內(nèi)逐步實施，三甲公立醫(yī)院普遍面臨從數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量內(nèi)涵型轉(zhuǎn)變的壓力。如何提升核心競爭力，提升患者滿意度和職工獲得感成為公立三甲醫(yī)院發(fā)展面臨的主要問題?？冃Э己思胺峙渲贫仁轻t(yī)院管理體系的風向標，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式需要首先轉(zhuǎn)變績效考核的方法。這需要醫(yī)院管理者轉(zhuǎn)變管理思維，從績效考核的層面進行引導(dǎo)、督促員工的行為，推進醫(yī)院目標的實現(xiàn)。

一、從“業(yè)務(wù)式”考核向“人才式”考核轉(zhuǎn)變

近年來，各大醫(yī)院逐漸引進績效考核的機制，希望通過績效考核的方式降低業(yè)務(wù)成本、提升工作效率，并取得了一定的效果。但隨著醫(yī)改的推進與深化，僅實現(xiàn)業(yè)務(wù)提升是不夠的。醫(yī)院管理者應(yīng)該迫切意識到醫(yī)院發(fā)展最根本的因素是人才，人才是醫(yī)院最核心的競爭力。因此，醫(yī)院績效管理的核心是通過溝通和引導(dǎo)提升員工的能力，關(guān)注人才發(fā)展，而非簡單地對目標值的考核。醫(yī)院管理者應(yīng)避免為了短期的業(yè)績忽略人才的成長。醫(yī)院應(yīng)建立鼓勵醫(yī)生終身學(xué)習、不斷創(chuàng)新的績效考核制度，進而推動醫(yī)療技術(shù)的提升。

同時，醫(yī)院管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變“舍本逐末”的考核思路。單純地進行“患者滿意度”考核，而沒有制度引導(dǎo)保障，只能從結(jié)果倒逼，降低職工主動性。醫(yī)院管理者應(yīng)該著力建立規(guī)范化的標準，比如手術(shù)安全核對制度、高位藥品警示系統(tǒng)等措施，提高工作的規(guī)范性，提升職工的滿意度，進而提升患者的滿意度。有調(diào)查顯示，在職工滿意度上升3%的前提下，患者滿意度將提升5%。

二、從“數(shù)量式”考核向“質(zhì)量式”考核轉(zhuǎn)變

1、從“干得多，拿得多”向“干得難，干得好，拿得多”轉(zhuǎn)變

3項醫(yī)改政策廢除“以藥養(yǎng)醫(yī)”模式，促使醫(yī)生的技術(shù)和服務(wù)逐步回歸其應(yīng)有的價值。部分醫(yī)院通過開藥、抄方等技術(shù)含量較低的行為已不能形成效益。按照國家分級診療的要求，三甲醫(yī)院應(yīng)該致力于攻克疑難雜癥、提升危急重癥救治能力。許多三甲醫(yī)院現(xiàn)階段還停留在考核門診人次、出入院人次和業(yè)務(wù)收入等數(shù)量參數(shù)來決定科室及職工的績效分配。這與政策導(dǎo)向不符，不僅不利于體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，更不利于三甲醫(yī)院的長遠發(fā)展。業(yè)務(wù)考核應(yīng)當從“干得多，拿得多”向“干得難，干得好，拿得多”轉(zhuǎn)變。比如對臨床醫(yī)師考核，需要納入疾病難度系數(shù)和風險系數(shù)，考核其診療復(fù)雜疑難疾病的質(zhì)量。除此之外，多學(xué)科會診模式已經(jīng)成為疑難疾病診療的發(fā)展趨勢，績效管理體系要鼓勵和引導(dǎo)醫(yī)師對多學(xué)科整合的投入和重視。

2、從“規(guī)?；?rdquo;考核向“效率化”考核轉(zhuǎn)變

近年來，許多三甲醫(yī)院實現(xiàn)了規(guī)模的極速擴張，門診量和業(yè)務(wù)收入顯著提升，在一段時間內(nèi)醫(yī)院的考核多集中于門診量、業(yè)務(wù)收入等指標上，但是忽視了指標提升背后資源配置的不合理性。新的醫(yī)改要求優(yōu)化資源配置，提升運營效率，實現(xiàn)效益最大化。那么就應(yīng)該將總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整融入到績效管理的全過程。就臨床科室而言，應(yīng)突出去規(guī)?；笜丝己耍热缈剖业娜司鶚I(yè)務(wù)量、萬元資產(chǎn)產(chǎn)出的業(yè)務(wù)量、每萬元收入耗材比、衛(wèi)技人員人均科研經(jīng)費等指標，揭開規(guī)模的外衣，才能看到實際運營績效。就醫(yī)技人員而言，在數(shù)量（工作量）考核的基礎(chǔ)上，應(yīng)該結(jié)合成本、工作時間以及工作項目等指標，從而引導(dǎo)員工成本管理意識、激發(fā)員工工作的積極性。

三、從“一刀切”式考核向“差異化”考核轉(zhuǎn)變

醫(yī)院是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，績效考核的關(guān)鍵是如何公平公正地考核不同層級、不同科室、不同崗位的員工，更充分調(diào)動工作積極性。大部分醫(yī)院還停留在科室收支減結(jié)余提成分配的模式，這與體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價值理念是不符的。因此應(yīng)該充分考慮不同崗位的特點和差異。

一是科室之間的差異，比如內(nèi)科科室側(cè)重診斷符合率、治療好轉(zhuǎn)率等，而外科側(cè)重手術(shù)難度系數(shù)、手術(shù)切口愈合率等。同是外科科室，不同?？铺攸c差異明顯，比如乳腺、肛腸等科室，具有手術(shù)風險較小、節(jié)奏快的特點；腦外、骨科等具有節(jié)奏慢，手術(shù)時間長的特點。這些特點在考核中也要有所體現(xiàn)。

二是考慮科室內(nèi)部不同崗位差異，要體現(xiàn)高風險、高技術(shù)、關(guān)鍵崗位的價值。同類崗位應(yīng)該根據(jù)工齡、職稱、工作質(zhì)量等實行層級管理，統(tǒng)一進行層級認定與考核，不同層級享有不同的待遇標準，這樣有利于調(diào)動醫(yī)護人員的工作動力。因此，醫(yī)院每個崗位都有明確的考核指標，包括行政后勤，形成個人的、部門的、歸口的，甚至大到院級，建立差異化的層級評價體系。

四、從“達標式”考核向“非達標式”考核轉(zhuǎn)變

在績效考核設(shè)計中，管理者常常希望績效考核面面俱到，涵蓋醫(yī)院管理的方方面面，看起來面面俱到，結(jié)果反而做不到。所以在實際工作中，一定要分清各項工作的輕重緩急，抓住工作執(zhí)行中的主要矛盾和關(guān)節(jié)點。例如行政與后勤方面，日常工作多為事務(wù)處理，相對比較繁瑣，有些工作量不易統(tǒng)計，其績效考核應(yīng)該偏重查漏補缺，不能只看完成率，而是看沒有按照規(guī)定完成的工作。比如說會議組織、印章管理工作，應(yīng)該側(cè)重工作不規(guī)范的次數(shù)，設(shè)立減分制；重要報表工作，不僅考核報表完成率，也要考核報表完成拖延天數(shù)，這樣就形成反向的約束引導(dǎo)機制，提升工作的規(guī)范性和效率。

五、從“績效考核”向“績效改進”轉(zhuǎn)變

績效考核是手段，績效改進提升才是目的。一些醫(yī)院往往把績效考核錯當目的，導(dǎo)致“目的與手段錯位”[3]。績效管理“不是一錘子買賣”，應(yīng)該建立相關(guān)的反饋改進機制，在評估考核后對評估人進行績效對話與輔導(dǎo)，通過交流和溝通，使員工理解考核目標設(shè)置的原因，及時將員工的表現(xiàn)和業(yè)績進行溝通，有助于績效的改進和提升。只有將績效考核中存在的問題進行分析整理并經(jīng)過思考，將應(yīng)該如何改進進行反饋，從而在下一次的績效考核中進行完善，避免出現(xiàn)類似的問題，這樣才能保證績效考核的真實有效性。

制度引導(dǎo)著醫(yī)院的人、財、物流向，如何建立公平合理、能落實的績效管理制度，激勵每個人更好地工作，是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，更是管理者需要解決的問題。除了上述內(nèi)容外，還有醫(yī)院文化等影響因素，所以要不斷解放思想，轉(zhuǎn)變思維，分清主次，通過制度建設(shè)創(chuàng)造醫(yī)院合力，為廣大患者提供滿意的服務(wù)。