對于一家醫(yī)院來說，院長領導力既體現在院長本人的特質和魅力，更要結合時代綜合考量，院長的視野和戰(zhàn)略思維是推動醫(yī)院發(fā)展的重要因素。

　　6月17日，2017健康界峰會“未來醫(yī)院院長領導力”分論壇上，來自世界各地的多位醫(yī)院管理者分享了自己對領導者內涵的理解。

　　梅奧前首席執(zhí)行官：事必躬親是醫(yī)院領導最不應有的行為

　　CarlTRider先生并非醫(yī)學出身，他在大學畢業(yè)之后一直從事行政工作，曾在美國梅奧診所中的一些科室擔任主管，幾年前從梅奧首席執(zhí)行官崗位上退休。他在分享梅奧的管理經驗中提到，事必躬親的領導對團隊有害。

　　醫(yī)學機構設置管理崗位要在醫(yī)學思想和理論基礎之上，找尋一種切實的、和諧的平衡。CarlTRider提到，梅奧的管理形式醫(yī)生和行政兩者合作管理，兩者形成互補，成為一個團隊，梅奧的根基恰恰是這種合作制以及扁平化的管理，這種形式延續(xù)至今。

　　梅奧醫(yī)療合伙制的管理特性是專業(yè)性及學術性、非階層性、扁平化結構。梅奧診所中人的職位及層級少，大家相互給予信任及尊重，形成民主、參與性的管理方式。

　　CarlTRider發(fā)現，在很多美國典型醫(yī)院中，CEO關心的經常是辦公室大小，薪水的高低，在擔任CEO之后也很少再去從事臨床工作。在激勵方式上，更多時候是用金錢去刺激。“我感覺這會形成一種不透明的文化，管理層和臨床醫(yī)生之間會產生沖突，管理層會覺得我們是我們，醫(yī)生是他們。”CarlTRider說。

　　那么，梅奧診所的領導人是什么樣子呢？CarlTRider說，梅奧的領導人是推選產生，他們要有謙虛精神和服務意識，有合適的薪水，醫(yī)院會給他們足夠多的時間去發(fā)展個人學術，并且臨床工作會是他們工作中的重要組成部分，他們深知“領導者”這只是一個臨時的角色。

　　對于領導層的另一個組成部分--行政領導，CarlTRider表示，行政領導首先要懂得團隊合作，具有尊重意識，并且沒有控制欲，不自負，能夠有耐心地聽取去他人的意見，同時認同梅奧的使命。

　　既然是合作，那么雙方就要安排充分的時間去溝通。CarlTRider認為，梅奧中的醫(yī)生領導和行政領導需要不停給對方建設性意見甚至提出合理質疑，兩人要共同學習，訪問其他組織甚至一起出國旅行，給別人展示出他們是一體的。“醫(yī)生領導會做出最終的決策，隨著行政領導獲得醫(yī)生領導更多的信任，醫(yī)生領導也會越來越倚仗于行政領導。”CarlTRider特別提到，無論是醫(yī)生領導還是行政領導，恐懼和恐嚇，以及事必躬親是領導者不該有的行為，這對整個團隊都非常有害。

　　即使是一個壞掉的鐘一天中也有兩次是正確的

　　從加拿大遠道而來的西三一大學副校長PhilipGLaird提到了三種領導人，分別是愿景型、地位型和戰(zhàn)略型領導人。

　　首先，愿景型領導人很喜歡暢想未來，但實施的具體方式卻不清楚。根據對愿景型領導的研究可以發(fā)現，往往他們能取得成功，但成功是早衰的，而且成功的主因是政府或者當權者賦予了他們支持，但他們可能很快會跌下懸崖。愿景型領導人經常在推出成功項目2-3年之后遭遇滑鐵盧。

　　PhilipGLaird說，基于地位的領導人是以自己的角色定位為主，這種領導人在中國較多，他們的目標是維持和提升他們的角色以及現有地位，而不是關心旗下的組織和系統狀態(tài)如何，其下屬會充斥恐懼，出現拉幫結派的現象。

　　在PhilipGLaird看來，戰(zhàn)略性領導人的管理方式則包含了科學和藝術的平衡，關注管理的科學性，希望優(yōu)化現有性能。戰(zhàn)略性領導人的重要素質是堅持真理和誠實，他們都是說實話的領導人，他們也希望員工不會去隱藏和扭曲事實，即使這是負面的事實。另一個素質是換位以及多角度思考，“我在自己辦公室門上貼了這樣一句話：即使是一個壞掉的鐘，它一天當中也有兩次是正確的。這也是我時常警醒自己的內容，即使是我不了解的人，他有時也能夠對我的領導力有所啟發(fā)，因此我要多聽大家的想法。”PhilipGLaird說。

　　潘義生：醫(yī)生開會遲到就做俯臥撐

　　“領導力就是影響力，影響力的核心是品格的魅力，領導者要身體力行，老話講過，己所不欲勿施于人。”北京大學第一醫(yī)院黨委書記、副院長潘義生在主題演講中著重提到了院長領導力。他說，合格的領導者要有很強的方向感，要清晰地知道行為的動機和選擇的排序。

　　醫(yī)學的主線是溫暖的人文關愛、使命、愿景和價值觀缺一不可。潘義生認為，作為領導者，這些都決定了醫(yī)院“去何方”和“怎么走”，保障醫(yī)院運行不會跑偏，并及時進行戰(zhàn)略性調整。

　　有了戰(zhàn)略思維，如何保證行動“落地”？“人力資源，當然，這需要績效和薪酬的匹配。”潘義生還在現場舉例如何“管人”。“醫(yī)生開會遲到是很常見的現象，因此我會在年初把全年的會議時間提前定好，除了搶救病人，所有人必須參加，遲到就做俯臥撐。”潘義生說。

　　對科室的考核是醫(yī)院領導力的表現之一。北京大學第一醫(yī)院對科室的考評指標包括高效、優(yōu)質和溫馨，可以看到，這其中并沒有與經濟掛鉤的指標，而是要求醫(yī)生努力做到患者至上。“醫(yī)院品牌不是你說好就好，老百姓說你好才是好，這是大家評價一家醫(yī)院該有的思維。”

　　南京醫(yī)科大學附屬無錫二院院長易利華始終在深入研究院長領導力。“院長為什么要做創(chuàng)新型院長？因為社會發(fā)展的核心動力是創(chuàng)新，是變革和破壞，今天創(chuàng)新已不再是院長們的額外工作，而是一道必答題。”

　　易利華說，今天的醫(yī)改就要解決不改革解決不了的問題，院長要明白，改革需要我們做出努力，院長是特殊的指揮者和執(zhí)行者，要順應改革，來引導醫(yī)院進入嶄新的管理境界。