2015年8月14日，由健康界傳媒策劃的“北斗學院”2015中國標桿醫(yī)院之旅走進廣東省人民醫(yī)院。通過零距離接觸的學習方式，來自全國108家醫(yī)院的兩百多名醫(yī)院管理者在這里真實地觸摸到了醫(yī)改前沿的脈搏。

　　在開幕式上，廣東省人民醫(yī)院院長莊建將這次以“取知·取智”為主題的培訓看做是醫(yī)院之間相互交流的平臺。新醫(yī)改為醫(yī)療行業(yè)帶來了結構的變革，而醫(yī)院的轉型將是每個醫(yī)院管理者都將面臨的重要課題。

　　管理創(chuàng)新與黨建結合

　　在描述自己的工作時，廣東省人民醫(yī)院黨委書記耿慶山引用了一句廣東方言里的俗語：螺絲殼內做道場。

　　廣東省人民醫(yī)院本部的占地面積為4萬平方米，與國內其它大型公立醫(yī)院相比規(guī)模上并不大。不過，耿慶山認為這并不代表落后，而是醫(yī)院不擴張戰(zhàn)略的表現(xiàn)。如何能在有限的規(guī)模內結合未來分級診療的大趨勢，通過管理創(chuàng)新為患者提供更好的就醫(yī)場所——這才是廣東省人民醫(yī)院管理層真正關心的問題。

　　耿慶山表示，黨建工作是醫(yī)院發(fā)展的根本。經(jīng)過了多年的探索，廣東省人民醫(yī)院結合醫(yī)療行業(yè)的特點在管理上實現(xiàn)了黨政融合，并且將這一方向作為提高醫(yī)院管理能力的一個實踐方向。

　　從這個角度出發(fā)，廣東省人民醫(yī)院進行了一系列的實踐。其中就包括把QC（QualityControl）小組的建設與黨建工作相結合。耿慶山表示，QC小組是目前醫(yī)院管理實踐中認為能夠有效提升醫(yī)療、護理質量的一種模式。經(jīng)過院內兩任護理部主任的推動，已經(jīng)在實踐上提升了醫(yī)院的護理質量。

　　但是在醫(yī)療隊伍中，建立QC小組還存在一定的障礙。因為醫(yī)療團隊和護理隊伍不同，醫(yī)院的專家更加追求個性化的管理，個性化的醫(yī)療。QC小組的管理模式并不能很好地滲透到一線的醫(yī)療隊伍中。在接手黨務工作后，耿慶山對這個問題進行了自己的思考：能不能把QC管理的原理與方法放進黨務工作中？

　　沿著這個思路，耿慶山開始在醫(yī)療隊伍中把黨小組建立成QC小組，同時融合到政務工作中。在政務工作做好的同時，也能夠做好黨建工作。最終提高兩個感受：一是患者的就醫(yī)感受，二是醫(yī)務人員的診病感受。

　　將黨建工作結合在醫(yī)院的質量管理中，調動黨員的帶頭作用和工作積極性，把最基層的黨小組看成是品管力量的基礎——這樣的創(chuàng)新管理在山東省人民醫(yī)院的學科建設、人才培養(yǎng)方面也得到了充分的體現(xiàn)。

　　人才不是在流失而是在流動

　　廣東省人民醫(yī)院副院長吳一龍在說起人才問題時，先談到了醫(yī)院的定位：“廣東省人民醫(yī)院英文譯名GuangdongGeneralHospital，這個名字告訴我們廣東省人民醫(yī)院是一個全科的醫(yī)院。對于這樣的醫(yī)院，如何進行人才培養(yǎng)的學科建設？”

　　吳一龍表示，人才的競爭力應該體現(xiàn)團隊人才上，?？频膬?yōu)勢也需要通過團隊人才的突出才能表現(xiàn)出來。所以人才培養(yǎng)跟學科建設必須融合在一起，也應該有一個連續(xù)的，立體化的，有效評價的機制。

　　為了實現(xiàn)?？频慕ㄔO，廣東省人民醫(yī)院在院內建立起了三個梯隊立體化的人才培養(yǎng)模式。吳一龍表示，一個醫(yī)院的人才結構必須覆蓋基礎層次、重點層次和最高層次。立體化培養(yǎng)體系注重四個方面：第一個方面最年輕的人才，體現(xiàn)在住院醫(yī)生跟研究所的二合一的培養(yǎng)模式。第二方面是青年人才出國培養(yǎng)模式，通過具體的激勵機制鼓勵醫(yī)生走出去。第三個方面，是青年醫(yī)生到住院醫(yī)生的晉升條例。最后一個方面是高層次團隊項目的建設。

　　舉例來說，廣東省人民醫(yī)院自2013年以來就將部分優(yōu)秀的研究生納入到住院醫(yī)生培訓體系里面。這部分人才就會變成同時擁有兩個身份，一個是住院醫(yī)生，第二個是研究生。這部分人才經(jīng)過3~4年的培訓后，最優(yōu)秀的將可以留在醫(yī)院工作。同時，為了選拔人才，醫(yī)院還制定了具體的留院遴選條件。研究生被要求每半年完成一篇英文專業(yè)文章，這就意味著三年的培訓必須完成5~6篇的文章。雖然對文章是否發(fā)表，在哪里發(fā)表并沒有具體的要求，但是可以從文章中看出他們在醫(yī)院里學到了什么東西。

　　當被問到如何解決人才流失的問題時，吳一龍的看法體現(xiàn)出了醫(yī)改背景下管理者對于醫(yī)院體制變化的思考。“我不認為這是人才的流失，而應該稱為人才的交流。我們有一批人到外面工作，也有一批人回來。我們的醫(yī)生出去以后可能會變成另一個醫(yī)院的科主任，但是他們和我們醫(yī)院還保持一個密切的聯(lián)系。所以人才的流動對于一個醫(yī)院來說并不是問題。當然，在另一方面，醫(yī)院也要創(chuàng)造條件讓他們有用武之地。”

　　十二年全預算管理經(jīng)驗

　　逐步深入的醫(yī)改新政讓醫(yī)院越來越關注自身的預算管理，在這一方面，山東省人民醫(yī)院通過十二年的改革經(jīng)驗，形成了一套比較完善的全預算管理機制。

　　在培訓中，廣東省人民醫(yī)院副院長王啟儀介紹了本院預算管理機制的沿革。廣東省人民醫(yī)院的預算管理可以分為三個階段。第一個階段是從專項預算到全面預算的過程。第二個階是段借助于信息化手段完善預算管理。第三階段，從2012年開始將預算跟合同關聯(lián)起來，而且對于支付的審核以及績效的置評等等都跟預算聯(lián)系起來，實現(xiàn)了事前事中事后的監(jiān)管。

　　王啟儀表示，在建立預算管理制度時，應該注意四個關鍵環(huán)節(jié)。首先是人員組織方面，也就是預算的內部管理制度以及崗位職責要非常明晰地確定下來。第二是預算的協(xié)調方面，對于資產(chǎn)、人事等預算主管部門的溝通協(xié)調機制也要建立起來。因為醫(yī)院的預算往往涉及到很多部門，而且有很多交叉、重疊的部分。第三，在預算批復階段，要建立了一個分解的、有效的機制，使其可操作性比較強。最后一個是預算執(zhí)行與評價階段，定期進行預算執(zhí)行的分析，預算與決算相互的反映，相互促進。

　?。▉碜葬t(yī)學院的志愿者成為本次課程的一道風景線）

　　在學習的過程中，很多醫(yī)院的管理者也針對課程的設置提供了反饋的意見。

　　“在課程上讓我受益最多的是一些比較具體的管理經(jīng)驗和工具，可以應用在自己的工作里。這些方法結合實例的教學，比理論的教學更生動和具體。”

　　——深證市某中心醫(yī)院學員

　　“對于耿書記介紹的黨建結合QC小組的管理方式很感興趣。這樣的方式不同于以往的醫(yī)院管理方法，能夠看到黨員和黨小組在醫(yī)院基層的力量，把黨務和醫(yī)院的實際管理結合得很好。”

　　——珠海市某醫(yī)院學員

　　“這次學習之旅有啟發(fā)、有收獲，要感謝主辦方和協(xié)辦方。但我覺得講課老師要是能再講細點就更好。如：預算的那些項目要注意遺漏、預算金額怎樣確立為好、那些該納入政府財政預算等，這樣，對我們即將開展預算的醫(yī)院幫助更大。”

　　——南雄市某醫(yī)院學員