馬應(yīng)龍藥業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱馬應(yīng)龍）始創(chuàng)于公元1582年，是一家不折不扣的中華老字號企業(yè)。1995年啟動國企改制對于馬應(yīng)龍發(fā)展具有重大的標(biāo)志性意義，在這一年，寶安集團正式入主實施控股經(jīng)營。

　　“寶馬聯(lián)姻”二十年來，馬應(yīng)龍各項經(jīng)營指標(biāo)始終保持兩位數(shù)的正增長，逐步發(fā)展為一家專業(yè)化醫(yī)藥類上市公司?？v覽過往，我們發(fā)現(xiàn)變革、創(chuàng)新與可持續(xù)，構(gòu)成了馬應(yīng)龍二十年改革發(fā)展的主線。

　　一、變革管理，國企產(chǎn)權(quán)改革的成功典范

　　九十年代，國有企業(yè)普遍處于艱難突圍期，馬應(yīng)龍的前身——武漢第三制藥廠亦不例外。值此階段，寶安集團已有通過并購發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的投資取向。1995年，寶安集團以1100萬元的價格受讓武漢國有資產(chǎn)經(jīng)營公司持有的大部分股份，最終以持有55％的股份成功控股馬應(yīng)龍。

　　改制后的馬應(yīng)龍針對老國企的種種弊端展開了一系列變革，且成效顯著，“寶馬聯(lián)姻”被學(xué)術(shù)界稱作九十年代初地方國企改革武漢模式的實證注解之一。

　　1.市場營銷戰(zhàn)略變革。早在控股經(jīng)營之初，寶安集團即確立了市場營銷的龍頭地位，明確以市場營銷為突破口，建立了市場導(dǎo)向機制，生產(chǎn)、人員、渠道等多方共濟，推動了企業(yè)的全面改革，最終形成了具有馬應(yīng)龍?zhí)厣臓I銷管理體系。

　　2.資本經(jīng)營戰(zhàn)略變革。資本經(jīng)營戰(zhàn)略的提出主要在于解決企業(yè)發(fā)展模式的問題，為馬應(yīng)龍打開全新的發(fā)展空間。通過該戰(zhàn)略的實施，馬應(yīng)龍的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和財務(wù)狀況不斷優(yōu)化。2004年5月17日，馬應(yīng)龍股票在上海證券交易所上市，實現(xiàn)了資產(chǎn)證券化目標(biāo)。

　　3.人力資源戰(zhàn)略變革。人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略的提出主要是解決企業(yè)經(jīng)營主體的問題，公司堅持“用合適的人做合適的事”這一基本理念，逐步實現(xiàn)了人力資源管理從傳統(tǒng)的人事管理到人力資源開發(fā)到人力資源經(jīng)營的理念提升。

　　4.標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略變革。標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的提出主要是解決企業(yè)管理基礎(chǔ)的問題，企業(yè)以GMP、GSP改造為契機，全面實施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，實現(xiàn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

　　二、創(chuàng)新經(jīng)營，求索中華老字號的現(xiàn)代化復(fù)興

　　馬應(yīng)龍管理團隊對創(chuàng)新經(jīng)營有著有高度的認識和重視，他們認為只有堅持技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與制度創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合，才能更好更快的促進創(chuàng)新成果向產(chǎn)業(yè)化的有效轉(zhuǎn)化，快速實現(xiàn)中華老字號的現(xiàn)代化復(fù)興。

　　1.品牌經(jīng)營創(chuàng)新。通過實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，馬應(yīng)龍在市場細分領(lǐng)域建立了與其他同類品牌相區(qū)隔的獨特優(yōu)勢，打造全產(chǎn)業(yè)鏈條上的核心競爭力。企業(yè)按照“目標(biāo)客戶一元化，服務(wù)功能多元化”延伸戰(zhàn)略，圍繞肛腸病患者這一目標(biāo)客戶聚焦經(jīng)營，構(gòu)建了集藥品經(jīng)營、診療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)為一體的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

　　2.技術(shù)整合創(chuàng)新。馬應(yīng)龍單獨成立了產(chǎn)品開發(fā)中心，逐漸強化研發(fā)部門的經(jīng)營職能。在產(chǎn)品研發(fā)方向上，不斷完善治痔產(chǎn)品線，向多樣化、系列化發(fā)展；在研發(fā)模式上，突破以往自主研發(fā)的局限，建立了半商業(yè)化研發(fā)運營機制和整合式研發(fā)模式。

　　3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。貫徹“工業(yè)重速度，商業(yè)重質(zhì)量，診療重布局”的思路，馬應(yīng)龍聚焦核心優(yōu)勢領(lǐng)域，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)立體化和聚焦疊加。如今，馬應(yīng)龍已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有藥品經(jīng)營、診斷技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊，并向大健康領(lǐng)域延展，以推動中藥現(xiàn)代化為己任的經(jīng)營功能齊全的醫(yī)藥集團公司，躍居醫(yī)藥類上市公司二十強。

　　4.經(jīng)營體系創(chuàng)新。馬應(yīng)龍著手構(gòu)建了“三維三力系統(tǒng)”：以客戶、股東、員工為經(jīng)營對象、以方針管理模式為主軸的經(jīng)營管理體系，將傳統(tǒng)的平面的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營架構(gòu)升華為立體的多維的經(jīng)營架構(gòu)。

　　三、可持續(xù)發(fā)展，踐行中醫(yī)藥大健康的產(chǎn)業(yè)理想

　　改制之初，馬應(yīng)龍根據(jù)企業(yè)實際，明確了基本戰(zhàn)略原則：先“做強”，再“做大”，最終為了“做長”。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，馬應(yīng)龍一直把發(fā)展作為第一要務(wù)。

　　1.文化建設(shè)。結(jié)合企業(yè)四百多年的文化積淀和寶安集團的現(xiàn)代企業(yè)先進文化養(yǎng)分，馬應(yīng)龍逐步形成了具有自身特色的“1+3+4”的核心文化體系——“以真修心、以勤修為”的哲學(xué)觀、“資源增值”的價值觀和“穩(wěn)健經(jīng)營、協(xié)調(diào)發(fā)展”的經(jīng)營觀，以及“為客戶創(chuàng)造健康，為股東創(chuàng)造財富，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”的經(jīng)營宗旨。

　　2.制度建設(shè)。改制后的馬應(yīng)龍，逐步健全了多元化人格化的產(chǎn)權(quán)管理體制。推動股份制改造的縱向深化，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，制定了股東大會、董事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則，明確了三會的職責(zé)分工，建立了獨立董事制度，設(shè)立了各專業(yè)委員會，投資者關(guān)系工作在上市以來逐年提高，形成了和諧、穩(wěn)定、協(xié)作的股東關(guān)系。

　　3.利益均衡。在馬應(yīng)龍的發(fā)展理念中，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)是多元化利益主體的協(xié)調(diào)發(fā)展，是顧客、股東、員工乃至社會相關(guān)方的均衡發(fā)展。為此，馬應(yīng)龍始終堅持“為顧客創(chuàng)造健康、為股東創(chuàng)造財富、為員工創(chuàng)造機會和為社會創(chuàng)造效益”齊頭并進。

　　4.謀劃未來。在移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大勢下，馬應(yīng)龍前瞻性地布局移動醫(yī)療，充分利用產(chǎn)品、連鎖醫(yī)院、線上和線下大藥房實體等獨特資源，為肛腸及下消化道領(lǐng)域患者在健康期、亞健康期、初病期、中病期、重病期和康復(fù)期等提供全方位一站式的貼心服務(wù)。未來，企業(yè)還將加大在大健康領(lǐng)域的拓展，包括功能藥妝產(chǎn)品的開發(fā)、嬰幼兒護理產(chǎn)品的拓展以及中藥飲品的銷售等。